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曹德旺跑了一年,本土企业增长陷阱要如何摆脱
2017-12-20 07:49:56 139

来源:商业模式观察家作者:刘宝红

 

导读:企业不能一直增长,就跟人不能一直长个儿一样。营收增速放缓,但成本因为惯性还会继续上升,企业的盈利就会下降,甚至亏本,以致陷入“增长陷阱”。

去美国建厂,这个话题似乎刷爆了企业家的朋友圈。

2016年12月,曹德旺带着福耀玻璃,和10亿美元去了美国;2017年7月,郭台铭怀揣100亿美元,将富士康落地美国威斯康星州;同年10月中旬,王传福也斥资2.3亿美元,把比亚迪的工厂开到美国加州……

除了靠拢技术和人才,这里还有另一个原因。他们发现,同样生产一个部件,在海外所用的材料、人工等成本并不比国内高。

本土企业家曾普遍认为的“低成本竞争”,其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人力和汇率的走高,本土企业相对成本优势逐渐丧失,高成本下的“低增长,甚至不增长”随之而来。增长陷阱,正向本土企业张开血盆大口。

但产业迁移终不能解决问题。脱离增长陷阱、重建竞争优势,企业一般在三大核心职能上找出路:在产品上下功夫,取得产品差异化优势;把营销做出色,取得更大的市场份额;抓供应链管理,在运营上取得成本差异化优势。

这三条路,貌似都走得通,其实未必。

▲ 曹德旺带着福耀玻璃到美国建厂。

不能指望杀手级产品

 

在一个渐趋饱和的市场,产品会不可避免地面临同质化。比如电视机、收录机、洗衣机、电冰箱,这些曾经的“四大件”,无一幸免地成了大众商品。它们功能同质,市场饱和,延续性设计创新的边际贡献不高,且很容易被竞争对手模仿。

通过产品研发脱离增长陷阱,就要开发出杀手级产品。对于大公司来说,这可遇不可求,因为它们创新能力普遍较弱。此外,杀手级产品不但很少,而且一旦出现,往往都来自那些外来的搅局者。

谁能想到滴滴和Uber,差点结束了出租车公司之间的竞争?谁又想过共享单车,影响到了滴滴的生意?其实早有人思考了这些问题,毕竟诺基亚曾取代了摩托罗拉;而iPhone的横空出世,不光让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史,还几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版等多个行业。

在国内,微信算是个杀手级产品,腾讯突然就成了三大电信巨头最大的竞争对手;四大银行也料不到,余额宝一夜之间让阿里成了中国“第五大银行”;在电视市场,创维、TCL、海信多年血战,谁知道小米、乐视横空杀出,而人家根本就不在硬件上赚钱。

即使是杀手级的产品,也难逃被模仿和弯道超越的命运。iPhone是个颠覆性的创新,但没几年就被三星、华为等竞争对手全面赶上。此外,在乔布斯去世后,iPhone也同样面临着创新不足的问题。所以,我们不能指望开发一个杀手级产品,来救公司于水火之中。

大公司的创新能力有限,在创新能力和开发速度上很难与小企业匹敌。虽然它们的产品开发流程相对完善,但重重官僚机制下,输出的只能是平庸产品。平庸产品越多,产品的复杂度就越高。这就导致规模效益越低,单位成本越高,公司在增长陷阱难以自拔。

对于本土企业来说,在高速增长结束后,一方面要继续开发新产品,但要注意放弃数量,兼顾客户需求、产品设计和供应链,力求精品;另一方面是梳理已有的产品,降低产品复杂度,从而降低组织、流程的复杂度,做低成本。

▲ 在乔布斯去世后,杀手级产品iPhone也同样面临着创新不足的问题。

单纯营销成本难控

当企业在市场上取得一定份额时,要进一步增加营业额,销售能采取的手段主要有二:要么打价格战,多分一块饼,冒牺牲盈利的风险;要么进入小众市场,冒营收有限但成本更高的风险。但这两者,都只能让公司在增长陷阱里陷得更深。

市场份额竞争很普遍,两败俱伤的例子也比比皆是。2015年的互联网之争,美团和大众点评、58同城和赶集网、滴滴和Uber,都是杀敌一千自损八百,最终相互妥协抱团取暖。

华为和中兴曾是死对头,价格战拼到最后,中兴亏不起了,华为也没得到多少好处,最后双方都不得不理性退出。中兴在海外扩张是另一个例子:为了扩大海外市场份额,中兴微利甚至亏本接下很多海外项目,促使其在2012年出现上市以来首亏。

既然在主流市场没法进一步扩张,销售就开始进入小众市场。小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如某大型设备制造商针对主流应用时,同型号设备每年销售200~300套。但进入小众市场、针对一些独特应用时,一年销售10~20套就不错了,很多型号甚至只有2~3套。如果在售价上能取得相应回报,小众市场是很好的业务,否则企业会很快陷入进退失据的处境。

2008年金融危机后,国内电信市场持续低迷,本土的一个百亿元级设备商被迫在小众市场找出路,进入一些以前不会理睬的“边角料”国家。小众之所以为小众,就是因为有独特的需求:有些国家要求特殊的材料;有些国家晚上9点到早晨6点不能施工;还有些国家的安装现场在高寒地带,需要动用直升机来吊装。从产品设计到生产、采购、交付和售后服务,都面临复杂度大增和成本控制难等问题。

该公司的供应链是按照相对大批量产品设置的,现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求,供应链的灵活度和应变能力就备受考验,成本压力很大。由于原来报价上没考虑到这些因素,这些项目的盈利大打折扣,成了“鸡肋”。

所以,不能指望单纯的营销手段解决增长陷阱。不管是主流市场的价格战,还是进军差异化小众市场,都形同饮鸠止渴,企业往往增长有限。

▲ 差异化的小众市场,很多情况下是个性化、定制化的工作,这对企业原本的规模化、标准化的供应链体系有严肃的考验。

根治从供应链入手

单纯研发和销售没法让企业脱离增长陷阱,如果管理不善,反倒会增加产品复杂度,导致成本问题更严重。脱离增长陷阱,还得在供应链管理上找答案。(刘宝红注:增长陷阱离不开供应链管理,但并不是说供应链管理是增长陷阱的唯一解决方案。)

▶ 成本追溯

从字面上看,增长陷阱是个营收增长问题,实际上却是个成本控制问题,即在营收增长放缓时,企业的成本没法成比例降低。

谈到成本,供应链自然成为主要研究对象。供应链作为企业的三大核心职能之一,雇的人最多——生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门;花的钱最多——在很多行业,70%甚至更高的产品成本都是供应商采购;固定资产也最多——生产、仓储、配送设施都归供应链运营。所以,供应链是成本控制的重头戏。而要控制成本,则需要知道成本从哪里来。

第一,对于大公司来说,复杂度是成本的驱动器。营销和设计需控制产品的复杂度,从而降低组织和流程的复杂度。产品、组织和流程的复杂度如果降低了,复杂度驱动的成本就自然会降低。从能力上讲,企业要改变“有设计,没有产品管理;有销售,没有客户管理”的局面。

第二,重资产运作的成本高昂,投资回报率低,这是重资产驱动的成本。其解决方案是借助市场获取资源,而不是一味地纵向集成。这就得提高对供应商和供应链的管理能力,确保企业能从市场有效获取更低成本的资源。从能力上讲,企业要改变“有采购,但没有供应商管理”的局面。

第三,销售与运营协调不到位,造成高库存,这需要改善供应链计划,有效对接前端的销售和后端的运营,把库存降下来。从能力上讲,企业要改变“强于执行,而弱于计划”的现状,提高供应链计划能力。其实,库存和诸多供应链绩效问题一样,表面上是没做到(执行),实际上是没想到(计划),得从改进计划着手来控制库存。

▶ 供应链调节

从供应链角度来看,企业的成本控制主要针对高复杂度、重资产、重库存所带来的成本。由此,企业可以在供应链前端、中间、后端进行相应的管控,降低成本消耗。

首先,前端防杂。加强产品管理和标准化设计,降低复杂度决定的成本。

复杂度是成本的驱动器。产品大众化、市场饱和,面临增长陷阱的企业鲜有例外地陷入复杂度大增的境地:产品种类、型号越来越多,独特设计越来越多,批量越来越小,组织机构越来越复杂,流程越来越繁琐。只有从控制产品、组织和流程的复杂度入手,企业才可能从根本上解决成本问题,提高运作效率。

产品的复杂度带来组织、流程的复杂度,所以复杂度控制要从产品设计开始,这就是“前端防杂”。这里要强调的是,看上去产品的复杂度控制是设计的责任,其实很多情况下,产品设计没有能力独立控制产品的复杂度。我们需要营销来标准化需求、供应链来帮助优化设计,营销和供应链是设计的左臂右膀。

其次,后端减重。提高供应商管理能力,走轻资产运作之路。

很多本土企业习惯于重资产运作。但重资产运作投资回报率低,已经到了穷途末路。

与重资产相对的是轻资产,即通过市场来获取资源。设计是前端,生产是后端。“后端减重”就是在生产上推行轻资产,纵向集成解体,越来越多的增值活动交由供应商完成。

这需要提高对供应商和供应链的管控能力,供应链管理成为企业的战略职能。没有供应商就没有供应链——供应商管理是供应链管理的重点之一。供应商的表现很大程度上决定了公司的绩效。

企业要从供应商管理的组织、流程和系统着手,确保在战略寻源阶段找到合适的供应商、在量产阶段维持高水平绩效,建立轻资产、高灵活度的供应链,并有效管控供应链风险,全面控制供应链成本。

最后,中间治乱。改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求和供应。

平衡需求和供给,降低库存,减少浪费,提高供应链的反应速度和灵活性,是一个端对端的流程。而计划是这个流程的引擎,包括需求计划、库存计划、生产计划和采购计划等多个领域。计划职能的运营,决定运营水平高低。

计划是企业的“后腰”,把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位,就会造成库存积压和各种浪费;计划职能薄弱,企业运作就处于混乱,难以有效平衡需求和供应,导致库存高企,同时客户满意度低。改善计划,就是“中间治乱”。在很多本土企业,计划是投资回报率最高的领域之一。

其实,增长陷阱与其说是病,不如说是失调。它就如更年期综合症,“头痛医头、脚疼医脚”的西医式解决方案很难奏效。这也是为什么这些年来,不管是流程再造、精益生产,还是全面质量管理、六西格玛,在解决本土企业的整体运营问题上都成效有限。

很多企业家迫切需要见成果,就下重药,一剂接着一剂,却让综合症更顽固,而且产生抗药性。企业未来不管推行什么,员工可能不再信任,他们就会一边消极接受,一边等着其自然消亡。

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